Accor anuncia una serie de evoluciones importantes relativas a sus marcas, su estrategia operativa y sus objetivos financieros. El Grupo 100 % hotelero se basa en un modelo único y universal de propietario, operador y franquiciador, con una gama que va de la gama económica a la de lujo y con presencia en los cinco continentes.
La marca Accor se desplegará con una nueva firma, "Open New Frontiers in Hospitality" y una nueva identidad, principalmente para la fidelización y distribución.
ibis se convierte en el elemento fundamental de la nueva arquitectura de las marcas económicas: all seasons se convierte en ibis Styles, Etap Hotel en ibis Budget. Esta evolución se acompaña de un ambicioso plan de dinamización de los productos y servicios en los hoteles.
La transformación de Motel 6 hacia un modelo asset-light se acelera considerablemente. Esta misión la llevará a cabo Jim Amorosia, nuevo Presidente de la marca y primer estadounidense que ocupa esta función desde que Accor adquirió Motel 6 en 1991.
Accor revisa al alza sus objetivos de desarrollo: el Grupo abrirá 35.000 habitaciones a partir de 2011 y tiene previsto alcanzar un ritmo de 40.000 habitaciones por año a partir de 2012. Para ello se basará en el crecimiento orgánico y en adquisiciones estratégicas en la zona Europa, Asia, Pacífico y América Latina, respetando el objetivo de un parqué compuesto de un 80 % de asset-light en 2015.
En el marco de la estrategia a largo plazo de optimización de su parque hotelero, Accor confirma el programa de cesiones en marcha y anuncia un nuevo plan para el periodo 2013-2015, cuyo impacto alcanzará 1.000 millones de euros sobre la deuda neta ajustada. Así se alcanzará un total de 2.200 millones de euros en el periodo 2011-2015.
Accor se basará en el inigualable know-how que le otorga su modelo único: un sistema de distribución que representa un 60 % de cifra de negocios de alojamiento, una excelencia operativa especialmente en cuestiones de gestión de ingresos, compras y control de costes. Esta pericia se potenciará y se compartirá con todos los hoteles del Grupo, en filial, gestión o franquicia.
Con ambiciones altas y con herramientas de supervisión reforzadas, el Grupo se marca los objetivos siguientes:
- Un flujo de tesorería libre estructuralmente positivo.
- A medio plazo, aumentar entre 2 y 4 puntos el margen de EBIT del Grupo, optimizando principalmente los resultados de los hoteles en propiedad, en arrendamiento fijo o variable.
Perspectivas 2011 en base a los elementos siguientes:
- Un excelente primer semestre y tendencias favorables para el verano en todas las zonas geográficas.
- Ausencia de señales de ralentización de la demanda.
- Un objetivo de transformación de la cifra de negocios en resultado bruto de explotación confirmado a un nivel de un 50 %.
Accor anuncia para 2011 un objetivo de Resultado de explotación situado entre 510 millones y 530 millones de euros.
Todos estos elementos se detallan hoy en el marco de un Investor Day que tendrá lugar en París a partir de las 8:00h.
“Nuestro modelo económico está claramente definido”, declara Denis Hennequin, Presidente de Accor. “La próxima etapa consiste en revitalizar nuestra cartera de marcas y poner nuestro valioso know-how al servicio de nuestros franquiciados. Con espíritu de conquista, reforzamos nuestro plan de desarrollo y anunciamos nuestra ambición de convertirnos en la referencia mundial de la hotelería”.
Esta estrategia se basa en cuatro pilares:
- Un marketing fuerte, que implica la dinamización de las marcas económicas y la marca Accor.
- Un know-how operativo único, debido a la experiencia acumulada por Accor en sus tres actividades complementarias de propietario, operador y franquiciador, presente en todos los segmentos del mercado hotelero y en los cinco continentes.
- Una política de asset management creadora de valor, que permita mejorar los resultados económicos, optimizar la estructura del balance y favorecer el crecimiento del Grupo.
- Una política de desarrollo que apunte a consolidar el liderazgo actual en Europa y América Latina y a situarse entre los líderes en Asia-Pacífico y principalmente en China.
En los Estados Unidos, Accor ha decidido acelerar considerablemente la transformación del modelo económico de Motel 6, lo cual implica una reducción notable del capital empleado a medio plazo y debe acarrear un aumento de los márgenes y reducir la exposición a los ciclos. Esta misión se ha encomendado a Jim Amorosia, nuevo Director General de Motel 6.
Una nueva estrategia de marcas económicas:
El Grupo amplia el papel de la marca Corporate Accor. Junto con Accorhotels.com, la marca digital, y A|Club, que pasa a llamarse Le Club Accorhotels, el Grupo introduce una identidad visual común y Accor desempeña un papel de marca comercial. Con su nueva firma, “Open New Frontiers in Hospitality”, Accor se marca la ambición de convertirse en la marca relacional más competitiva y atractiva de la hotelería para sus clientes, sus socios y sus colaboradores.
De ahora en adelante, la oferta hotelera económica se organiza en torno a dos ejes: una nueva arquitectura de marcas y la dinamización ambiciosa de los productos y servicios. A partir de 2012, el Grupo organizará sus marcas de manera más coherente, más clara y más atractiva, apostando sobre ibis, una marca fuerte que goza de una notoriedad elevada en todo el mundo. All seasons se convierte en ibis Styles y Etap Hotel en ibis Budget. La nueva familia ibis abarca 1.570 hoteles a finales de junio de 2011.
Esta nueva segmentación, que será efectiva a principios de 2013, se lleva a cabo con los objetivos siguientes:
La marca Accor se desplegará con una nueva firma, "Open New Frontiers in Hospitality" y una nueva identidad, principalmente para la fidelización y distribución.
ibis se convierte en el elemento fundamental de la nueva arquitectura de las marcas económicas: all seasons se convierte en ibis Styles, Etap Hotel en ibis Budget. Esta evolución se acompaña de un ambicioso plan de dinamización de los productos y servicios en los hoteles.
La transformación de Motel 6 hacia un modelo asset-light se acelera considerablemente. Esta misión la llevará a cabo Jim Amorosia, nuevo Presidente de la marca y primer estadounidense que ocupa esta función desde que Accor adquirió Motel 6 en 1991.
Accor revisa al alza sus objetivos de desarrollo: el Grupo abrirá 35.000 habitaciones a partir de 2011 y tiene previsto alcanzar un ritmo de 40.000 habitaciones por año a partir de 2012. Para ello se basará en el crecimiento orgánico y en adquisiciones estratégicas en la zona Europa, Asia, Pacífico y América Latina, respetando el objetivo de un parqué compuesto de un 80 % de asset-light en 2015.
En el marco de la estrategia a largo plazo de optimización de su parque hotelero, Accor confirma el programa de cesiones en marcha y anuncia un nuevo plan para el periodo 2013-2015, cuyo impacto alcanzará 1.000 millones de euros sobre la deuda neta ajustada. Así se alcanzará un total de 2.200 millones de euros en el periodo 2011-2015.
Accor se basará en el inigualable know-how que le otorga su modelo único: un sistema de distribución que representa un 60 % de cifra de negocios de alojamiento, una excelencia operativa especialmente en cuestiones de gestión de ingresos, compras y control de costes. Esta pericia se potenciará y se compartirá con todos los hoteles del Grupo, en filial, gestión o franquicia.
Con ambiciones altas y con herramientas de supervisión reforzadas, el Grupo se marca los objetivos siguientes:
- Un flujo de tesorería libre estructuralmente positivo.
- A medio plazo, aumentar entre 2 y 4 puntos el margen de EBIT del Grupo, optimizando principalmente los resultados de los hoteles en propiedad, en arrendamiento fijo o variable.
Perspectivas 2011 en base a los elementos siguientes:
- Un excelente primer semestre y tendencias favorables para el verano en todas las zonas geográficas.
- Ausencia de señales de ralentización de la demanda.
- Un objetivo de transformación de la cifra de negocios en resultado bruto de explotación confirmado a un nivel de un 50 %.
Accor anuncia para 2011 un objetivo de Resultado de explotación situado entre 510 millones y 530 millones de euros.
Todos estos elementos se detallan hoy en el marco de un Investor Day que tendrá lugar en París a partir de las 8:00h.
“Nuestro modelo económico está claramente definido”, declara Denis Hennequin, Presidente de Accor. “La próxima etapa consiste en revitalizar nuestra cartera de marcas y poner nuestro valioso know-how al servicio de nuestros franquiciados. Con espíritu de conquista, reforzamos nuestro plan de desarrollo y anunciamos nuestra ambición de convertirnos en la referencia mundial de la hotelería”.
Esta estrategia se basa en cuatro pilares:
- Un marketing fuerte, que implica la dinamización de las marcas económicas y la marca Accor.
- Un know-how operativo único, debido a la experiencia acumulada por Accor en sus tres actividades complementarias de propietario, operador y franquiciador, presente en todos los segmentos del mercado hotelero y en los cinco continentes.
- Una política de asset management creadora de valor, que permita mejorar los resultados económicos, optimizar la estructura del balance y favorecer el crecimiento del Grupo.
- Una política de desarrollo que apunte a consolidar el liderazgo actual en Europa y América Latina y a situarse entre los líderes en Asia-Pacífico y principalmente en China.
En los Estados Unidos, Accor ha decidido acelerar considerablemente la transformación del modelo económico de Motel 6, lo cual implica una reducción notable del capital empleado a medio plazo y debe acarrear un aumento de los márgenes y reducir la exposición a los ciclos. Esta misión se ha encomendado a Jim Amorosia, nuevo Director General de Motel 6.
Una nueva estrategia de marcas económicas:
El Grupo amplia el papel de la marca Corporate Accor. Junto con Accorhotels.com, la marca digital, y A|Club, que pasa a llamarse Le Club Accorhotels, el Grupo introduce una identidad visual común y Accor desempeña un papel de marca comercial. Con su nueva firma, “Open New Frontiers in Hospitality”, Accor se marca la ambición de convertirse en la marca relacional más competitiva y atractiva de la hotelería para sus clientes, sus socios y sus colaboradores.
De ahora en adelante, la oferta hotelera económica se organiza en torno a dos ejes: una nueva arquitectura de marcas y la dinamización ambiciosa de los productos y servicios. A partir de 2012, el Grupo organizará sus marcas de manera más coherente, más clara y más atractiva, apostando sobre ibis, una marca fuerte que goza de una notoriedad elevada en todo el mundo. All seasons se convierte en ibis Styles y Etap Hotel en ibis Budget. La nueva familia ibis abarca 1.570 hoteles a finales de junio de 2011.
Esta nueva segmentación, que será efectiva a principios de 2013, se lleva a cabo con los objetivos siguientes:
- El incremento de la cuota de mercado, de la notoriedad de las marcas y del nivel de satisfacción de los clientes.
- La optimización del RevPAR index.
- La consolidación del plan de desarrollo.
Para este proyecto, se invertirán unos 150 millones de euros y se espera un rendimiento del capital invertido en torno al 20 %.
Una fuerza de distribución incomparable en el corazón de la estrategia operativa:
La condición de operador hotelero con presencia en todos los segmentos de la gama económica a la de lujo, otorga a Accor una ventaja considerable que el Grupo desea consolidar.
Esta ventaja se materializa principalmente en la distribución, un sector en el cual Accor se haya a la vanguardia de la innovación mundial, al disponer de un único sistema de reservación centralizada 100 % Web, una conectividad total con los distribuidores en línea y una fuerte presencia en las aplicaciones móviles. Hoy en día, un 60 % del volumen de negocios del sector alojamiento de todos los hoteles del grupo se realiza por medio de los distintos canales de distribución centrales. El programa de fidelización, que pasa a llamarse Le Club Accorhotels, cuenta con más de 7 millones de miembros, de los cuales 6 millones se encuentran fuera de Francia.
La excelencia operativa de Accor irá poniéndose a disposición de los hoteles franquiciados y en gestión. La condición de primer operador hotelero mundial del Grupo constituye una baza esencial para su actividad de franquiciador. Esta posición le permite establecer una verdadera colaboración con los franquiciados, proponiéndoles servicios y herramientas únicas. Estas bazas constituyen las puntas de lanza de una estrategia de desarrollo ambiciosa de la red en franquicia, principalmente en Europa.
Una estrategia de gestión de activos creadora de valor:
Desde 2005, Accor se ha lanzado a un amplio programa de asset management, encaminado a reducir la intensidad capitalística del parque hotelero y la volatilidad de los cash-flows. De este modo, logra externalizar el valor inmobiliario y mejorar estructuralmente la rentabilidad del Grupo. Esta estrategia constituye asimismo un eje de desarrollo complementario.
Ya se ha acometido la mitad del programa de cesión de 450 hoteles para 2010-2013. A principios de año, Accor anunció incluso la aceleración del programa inicial con 1.200 millones de impacto en la deuda neta ajustada en 2011-2012. El éxito de las recientes operaciones de Sale & Management-back del Pullman Paris Bercy y del Sofitel Arc de Triomphe es muestra de la buena marcha del programa.
Accor anuncia hoy un nuevo plan para el periodo 2013-2015. Este plan abarcará 175 hoteles, con un impacto de reducción de la deuda neta ajustada de 1.000 millones de euros.
Una política de desarrollo ambiciosa:
La estrategia de desarrollo gira en torno a dos ejes principales: el fortalecimiento del liderazgo en Europa y un rápido auge en los países emergentes.
Europa sigue siendo una fuente de crecimiento significativo para Accor. El Grupo cuenta con beneficiarse de su posición de líder para llevar a cabo una estrategia de desarrollo dinámico, en particular en los hoteles económicos, ya que en muchos países la tasa de penetración de las cadenas en este segmento es todavía baja. El re-posicionamiento de las marcas económicas en torno a ibis constituirá una baza adicional.
En los países emergentes, la ambición de Accor consiste en afianzar su presencia, en especial en los países con gran potencial como Brasil, India y China. De aquí a 2015, el Grupo aspira a multiplicar por cuatro su red en China.
Para acelerar su desarrollo, el Grupo se basará en:
- Marcas mejor adaptadas a las especificidades locales y más flexibles.
- Inversiones selectivas en proyectos altamente rentables y en ubicaciones privilegiadas, principalmente en el segmento económico en Europa.
- Una aceleración del desarrollo de las franquicias en los segmentos económicos y de gama media.
- La optimización del RevPAR index.
- La consolidación del plan de desarrollo.
Para este proyecto, se invertirán unos 150 millones de euros y se espera un rendimiento del capital invertido en torno al 20 %.
Una fuerza de distribución incomparable en el corazón de la estrategia operativa:
La condición de operador hotelero con presencia en todos los segmentos de la gama económica a la de lujo, otorga a Accor una ventaja considerable que el Grupo desea consolidar.
Esta ventaja se materializa principalmente en la distribución, un sector en el cual Accor se haya a la vanguardia de la innovación mundial, al disponer de un único sistema de reservación centralizada 100 % Web, una conectividad total con los distribuidores en línea y una fuerte presencia en las aplicaciones móviles. Hoy en día, un 60 % del volumen de negocios del sector alojamiento de todos los hoteles del grupo se realiza por medio de los distintos canales de distribución centrales. El programa de fidelización, que pasa a llamarse Le Club Accorhotels, cuenta con más de 7 millones de miembros, de los cuales 6 millones se encuentran fuera de Francia.
La excelencia operativa de Accor irá poniéndose a disposición de los hoteles franquiciados y en gestión. La condición de primer operador hotelero mundial del Grupo constituye una baza esencial para su actividad de franquiciador. Esta posición le permite establecer una verdadera colaboración con los franquiciados, proponiéndoles servicios y herramientas únicas. Estas bazas constituyen las puntas de lanza de una estrategia de desarrollo ambiciosa de la red en franquicia, principalmente en Europa.
Una estrategia de gestión de activos creadora de valor:
Desde 2005, Accor se ha lanzado a un amplio programa de asset management, encaminado a reducir la intensidad capitalística del parque hotelero y la volatilidad de los cash-flows. De este modo, logra externalizar el valor inmobiliario y mejorar estructuralmente la rentabilidad del Grupo. Esta estrategia constituye asimismo un eje de desarrollo complementario.
Ya se ha acometido la mitad del programa de cesión de 450 hoteles para 2010-2013. A principios de año, Accor anunció incluso la aceleración del programa inicial con 1.200 millones de impacto en la deuda neta ajustada en 2011-2012. El éxito de las recientes operaciones de Sale & Management-back del Pullman Paris Bercy y del Sofitel Arc de Triomphe es muestra de la buena marcha del programa.
Accor anuncia hoy un nuevo plan para el periodo 2013-2015. Este plan abarcará 175 hoteles, con un impacto de reducción de la deuda neta ajustada de 1.000 millones de euros.
Una política de desarrollo ambiciosa:
La estrategia de desarrollo gira en torno a dos ejes principales: el fortalecimiento del liderazgo en Europa y un rápido auge en los países emergentes.
Europa sigue siendo una fuente de crecimiento significativo para Accor. El Grupo cuenta con beneficiarse de su posición de líder para llevar a cabo una estrategia de desarrollo dinámico, en particular en los hoteles económicos, ya que en muchos países la tasa de penetración de las cadenas en este segmento es todavía baja. El re-posicionamiento de las marcas económicas en torno a ibis constituirá una baza adicional.
En los países emergentes, la ambición de Accor consiste en afianzar su presencia, en especial en los países con gran potencial como Brasil, India y China. De aquí a 2015, el Grupo aspira a multiplicar por cuatro su red en China.
Para acelerar su desarrollo, el Grupo se basará en:
- Marcas mejor adaptadas a las especificidades locales y más flexibles.
- Inversiones selectivas en proyectos altamente rentables y en ubicaciones privilegiadas, principalmente en el segmento económico en Europa.
- Una aceleración del desarrollo de las franquicias en los segmentos económicos y de gama media.
- Oportunidades de crecimiento externo, mediante asociaciones o adquisiciones, para consolidar el liderazgo del Grupo en los mercados más atractivos, prestando especial atención a las estructuras asset-light.
Accor prevé abrir 35.000 habitaciones en 2011 y 40.000 anuales en 2012 y 2013, incluyendo adquisiciones del orden de 5.000 habitaciones al año. Más del 80% de este plan de desarrollo se efectuará por medio de contratos de gestión y franquicias.
Una estrategia financiera centrada en la optimización del modelo:
Todos estos elementos tienen por objetivo optimizar el modelo económico de Accor, encaminado a mejorar estructuralmente su generación de cash-flow, gracias a unos márgenes más elevados y mayores retornos de capital.
El P&L Performance pone ya de manifiesto que el margen contributivo de las operaciones en franquicia o en gestión supera el 50% y el fondo de venta & marketing tiende a equilibrarse, cumpliendo así los objetivos del Grupo.
Accor ha decidido ir todavía más lejos en el análisis de su modelo económico: a partir de ahora diferenciará los márgenes del EBIT por modo de explotación de los hoteles filiales (propiedades, alquileres fijos y variables), asignándoles objetivos de mejora a medio plazo:
- del 12 al 15% para los hoteles de propiedad, frente a un 9% en 2010.
- 6 a 8% para les hoteles en alquiler fijo, frente a un -2% en 2010.
- 8 a 10% para les hoteles en alquiler variables, frente a un 6% en 2010.
Accor prevé abrir 35.000 habitaciones en 2011 y 40.000 anuales en 2012 y 2013, incluyendo adquisiciones del orden de 5.000 habitaciones al año. Más del 80% de este plan de desarrollo se efectuará por medio de contratos de gestión y franquicias.
Una estrategia financiera centrada en la optimización del modelo:
Todos estos elementos tienen por objetivo optimizar el modelo económico de Accor, encaminado a mejorar estructuralmente su generación de cash-flow, gracias a unos márgenes más elevados y mayores retornos de capital.
El P&L Performance pone ya de manifiesto que el margen contributivo de las operaciones en franquicia o en gestión supera el 50% y el fondo de venta & marketing tiende a equilibrarse, cumpliendo así los objetivos del Grupo.
Accor ha decidido ir todavía más lejos en el análisis de su modelo económico: a partir de ahora diferenciará los márgenes del EBIT por modo de explotación de los hoteles filiales (propiedades, alquileres fijos y variables), asignándoles objetivos de mejora a medio plazo:
- del 12 al 15% para los hoteles de propiedad, frente a un 9% en 2010.
- 6 a 8% para les hoteles en alquiler fijo, frente a un -2% en 2010.
- 8 a 10% para les hoteles en alquiler variables, frente a un 6% en 2010.
Por otra parte, el Grupo se fija los siguientes objetivos financieros a medio plazo:
- Una mejora del margen del EBIT de 2 a 4 puntos.
- Un Free Cash Flow antes de cesión estructuralmente positivo.
- Un crecimiento del ROCE gracias a un modelo menos capitalístico.
Por consiguiente, en lo que respecta la política de utilización del cash, Accor invertirá en la red existente, en particular en marcas y distribución, seguirá invirtiendo en desarrollo y mantendrá su política de distribución, con un payout ratio de 50%. Con esta política, el Grupo desea dotarse de los márgenes de maniobra necesarios para aprovechar las oportunidades de crecimiento, generando al mismo tiempo un retorno para sus accionistas. Su estrategia de crecimiento consiste en reforzar y extender su liderazgo en Europa, adquirir o proteger su importante posicionamiento en los países con fuerte crecimiento, todo ello en el marco de un modelo asset-light en el 80% de los hoteles de aquí a 2015.
- Un crecimiento del ROCE gracias a un modelo menos capitalístico.
Por consiguiente, en lo que respecta la política de utilización del cash, Accor invertirá en la red existente, en particular en marcas y distribución, seguirá invirtiendo en desarrollo y mantendrá su política de distribución, con un payout ratio de 50%. Con esta política, el Grupo desea dotarse de los márgenes de maniobra necesarios para aprovechar las oportunidades de crecimiento, generando al mismo tiempo un retorno para sus accionistas. Su estrategia de crecimiento consiste en reforzar y extender su liderazgo en Europa, adquirir o proteger su importante posicionamiento en los países con fuerte crecimiento, todo ello en el marco de un modelo asset-light en el 80% de los hoteles de aquí a 2015.
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